Blog Martina Tlapy na portálu BusinessInfo.cz: Minimálně třem okolnostem vděčí změna finské podpory exportu za úspěch. První byla schopnost státu a firem respektovat skutečnost, že globální svět nepočká. Druhou pak efektivní rozdělování omezených zdrojů státu. A třetí byla schopnost Finů rozhodnout kompetenční spory ve prospěch modelu, který sliboval manažersky efektivnější řešení.
Kde poroste les?
Světová krize Finsko inspiruje. Jaké budou trendy budoucnosti? Služby, informace, nové materiály? Jak předvídat očekávání spotřebitelů? A jak ovlivní trhy nové demografické fenomény? V této neprozkoumané zóně hledá finská agentura na podporu obchodu Finpro se svými klienty budoucí komparativní výhody země. Tato služba, nazvaná „foresighting”, se spíše než na předpovídání budoucnosti zaměřuje na sledování nových trendů, potřeb zákazníků a čtení signálů. Obrazně řečeno, Finové se snaží podle prvních stromů určit, kde poroste nový les. A být u toho! K této odvážné ambici se Finpro odhodlalo po dlouhé a spletité cestě změny finské podpory vývozu. Stojí za to se na ni trochu podívat...Historie chytrých myšáků
Finsko je malá ekonomika se vzdělaným obyvatelstvem, převážně v technických oborech. Jeho hospodářství bylo až do osmnáctého století založeno na zemědělství a lesnictví. Průmysl se začal rozvíjet až s přílivem zahraničního kapitálu. Malý počet obyvatel a náročné přírodní podmínky se odrážejí i na mentalitě obyvatelstva. Finové vědí, že pokud chtějí uspět, musejí tvrdě pracovat a zároveň spolupracovat. Vysoká hodnota řešení a rychlost jsou příklady chytrosti úspěšného myšáka, který je vždy o krok rychlejší než pohodlnější kocouři. Tedy těžkopádné, do sebe uzavřené části Evropy, které si nutnost změn tolik nepřipouštějí.Papírová diplomacie
Potřebu podporovat obchod si Finsko uvědomilo na počátku dvacátého století. V roce 1919 byla založena první soukromá asociace na podporu obchodu.
Ing. Martin Tlapa, MBA., narozen 28. září 1964, je ženatý, má dva syny. V roce 1984 absolvoval SEŠ v Praze 10, v roce 1989 promoval na Fakultě obchodní Vysoké školy ekonomické Praha, v roce 2002 ukončil studium Management Business Administration na ČVUT a na Hallam University v Sheffieldu.
Praxi zahájil v roce 1989 ve Výzkumném ústavu vnějších ekonomických vztahů, v letech 1991 až 1992 pracoval na Federálním ministerstvu zahraničního obchodu, do roku 1996 byl tajemníkem pro obchod a ekonomické záležitosti na zastupitelském úřadu ČR v Kanadě, do roku 2004 byl generálním ředitelem agentury pro podporu obchodu CzechTrade. Od 1. 6. 2004 je náměstkem ministra průmyslu a obchodu, řídí sekci Evropské unie.Další články autora:
Změna je příležitost pohádat se, jak dělat věci správně
Po druhé světové válce musela země vybudovat alespoň jeden nosný sektor průmyslu, který by umožnil splácet dluhy Rusku. Přírodní podmínky a tradice rozhodly. Dřevařský a papírenský průmysl začal vyrábět produkty s postupně rostoucí přidanou hodnotou (nábytkářský průmysl), poté se rozvíjely i další sektory průmyslu.
V padesátých letech začalo finské ministerstvo zahraničí přibírat do svých služeb více pracovníků orientovaných na obchod. Z nich vznikla sestava obchodních diplomatů. Nejdříve v zemích s významnou rolí státu, především rozvojových a socialistických. Nejvyšší počet obchodních diplomatů mělo Finsko na začátku osmdesátých let. Navíc k nim přibyli postupně další zástupci státu: průmysloví atašé. Byli vysláni finským ministerstvem průmyslu a obchodu, které mělo zájem, aby jejich zaměstnanci pomáhali na ambasádách finskému vývozu. Mezi jednotlivými hráči nebylo žádné otevřené nepřátelství, ale na druhou stranu, jak dnes přiznávají Finové, systém nebyl příliš efektivní, protože neurčoval zřetelně odpovědnosti jednotlivých aktérů. A ani pro firmy nebyl přehledný.
V případě Finska model podpory exportu komplikoval tedy trojitý paralelní systém: asociace, obchodní diplomaté a průmysloví atašé. V devadesátých letech došlo ke vzniku nové organizace na podporu obchodu – Finpro. V té době došlo také k zásadní kvalitativní změně. Ta vycházela ze změny uvažování o tom, jak prosazovat zájmy finského hospodářství ve světě.Chytré dělat chytře
Finsko čelilo od počátku devadesátých let prudkému poklesu obchodu po rozpadu Sovětského svazu. Bylo třeba jednat. Po otevření ekonomiky a hledání nových trhů si finská vláda stanovila jako hlavní cíl efektivitu. Na ni rychle navázala další fáze, podpora mezinárodní konkurenceschopnosti založené na inovacích. A odlišném uvažování o cestách finského zboží do světa. Tady se na chvíli zastavme.
Tradiční cesta k vývozu vychází z představy, že existují navzájem oddělené trhy s výraznými překážkami obchodu. Domácí firmy se rozhodují k expanzi do zahraničí v momentě nasyceného domácího trhu. Při hledání trhu jsou „tradiční” firmy z velké míry odkázány na asistenci státu, jehož diplomatická role je v tomto modelu významná, protože slouží ke snížení transakčních nákladů vývozce.
Moderní cesta však ukazuje odlišný trend. Firmy jsou v globálním světě mnohem více propojeny, rozhodnutí vstoupit na světový trh není zcela „dobrovolné”, stává se nutností, chce-li firma obstát v globální konkurenci. Chytrá řešení, výrobky i služby se předhánějí již při vzniku. Impulzy pro inovace, nová řešení přicházejí z globálních trhů.
Není to zdaleka cesta jen pro velké firmy. Finsko je příkladem, že i střední a malé firmy vymýšlejí a prodávají své produkty s tím, že od začátku přinášejí novější řešení. Je to důležité i proto, že trh pro daný produkt v domácí zemi může být dosud příliš malý či nemusí vůbec existovat. Bariéry pro úspěšný export tedy neleží často na vnějších hranicích, ale uvnitř firem. V hlavách manažerů, ve všech možných omezeních, i ze strany státu.Rozhodly finance
Finské ministerstvo průmyslu se pokoušelo o reformu trojitého systému podpory exportu několikrát, ale vždy narazilo na kompetenční spory. Bezvýchodnou situaci vyřešil až příchod třetího hráče, kterým bylo finské ministerstvo financí. To se přiklonilo na stranu efektivnějšího modelu a manažersky pojaté strategie mezinárodní konkurenceschopnosti Finpra.
Finská státní správa dospěla ke kompromisu a změně. Ministerstvo zahraničí dnes koordinuje propagaci Finska v zahraničí, ponechalo si diplomatické pravomoci, připravuje roční plán aktivit v zahraničí a zodpovídá za veškeré aktivity v rámci vládních projektů v zahraničí (G2G). Finpro poskytuje služby firmy–firmy (B2B) a ve spolupráci s tituláři také ve směru firmy–vláda (B2G).Co neměříme, neřídíme
Rozřešení kompetencí vedlo k rychlé expanzi a jejímu propojení s podporou inovací. Finpro začalo nabírat zaměstnance s novými kompetencemi, z úředníků se stávali konzultanti s regionální a postupně sektorovou specializací. Podmínkou přijetí mezi konzultanty je mimochodem i dnes uchazečovo odborné renomé.
Hodnocení finské agentury na podporu obchodu vychází ze tří kategorií. Vstupem jsou finanční příspěvky (stát a samofinancováním), výstupem je spokojenost klientů a objem zpracovaných zakázek. Výsledky služeb se hodnotí podle referencí a prohlášení klientů o efektech vzájemné spolupráce. To odpovídá prvním třem úrovním pyramidy výstupů. Čtvrtá, nejobecnější rovina výstupů se neměří. I když je lákavé vztahovat služby státu k růstu celkového exportu do určitého teritoria, vzhledem k nejednoznačnosti přímé spojitosti je vhodné tomuto pokušení odolat.
Schéma Pyramidy výstupů
Hledači možností
Firmy přicházejí do Finpra v různém stadiu své expanze. Podle rozsahu zájmu o vývoz (tedy cílů, jichž plánuje firma dosáhnout) rozděluje Finpro své služby do čtyř kategorií – příprava na růst, plán vstupu na zahraniční trhy, „zdomácnění” na zahraničním trhu a zlepšení pozice. Podle připravenosti firem je nabídka rozdělena do čtyř skupin:Začátečníci – potřebují se zaměřit na své silné stránky.„Born-globals” – firmy od začátku orientované na globální trh, rychle rostoucí, s poptávkou na zahraničních trzích.Nevyužitý potenciál – klienti, kteří už působí na zahraničních trzích, ale jejich růst nebyl systematický (největší skupina).Hledači nových možností – klienti, kteří mají zájem o strategické poradenství a službu foresighting/odhadování nových trendů a obchodních příležitostí.
Druhou stranu řízení představují sektory. Finpro používá pět sektorových oblastí, které se mohou vzájemně prolínat:energetika, životní prostředí, lesnictví;stavebnictví, logistika, strojírenství;software, digitální média;živé vědy;služby.
Finpro se profiluje jako specifická konzultační společnost státu, která nemá ambici konkurovat konzultačním společnostem zaměřeným na velké firmy. Využitím zahraniční sítě, kolektivního know-how (včetně sektorové specializace a preference prioritních sektorů) se snaží podporovat konkurenceschopnost svých podniků (s důrazem na MSP), a tak i celého Finska. Působí jako prostředník na rozhraní tří sfér: státní správy, podniků a akademické sféry. Tato jedinečnost agentury s sebou nese i určitá rizika. Pokud selže ve své misi, může způsobit tržní selhání.
Schéma spolupráce tří sfér ekonomiky
Tři hříchy: rivalita, spěch a samofinancování
Finpro přešlo od volného řízení zaměstnanců ke klienty požadovaným konzultantským službám. V současné době má padesát kanceláří s dvěma až dvanácti zaměstnanci. Významné je využívání místních pracovníků, kteří nejsou pouze kancelářskou posilou, ale marketingovými experty k prezentaci firemních příležitostí. Podíl samofinancování se pohybuje mezi 35 až 40 %, tedy na hodnotě okolo 10 milionů eur ročně.
Žádný příběh by nebyl zajímavý, pokud by neměl své zápletky. Při hledání zákrut nové finské podpory obchodu je třeba zmínit její tři pokušitelské „hříchy”: rivalita, spěch a samofinancování. V souboji o klienty vznikla na zahraničních zastoupeních rivalita a přetahování o klienty, kterou Finpro překonává sdílením regionálních cílů, jež podporují spolupráci mezi zahraničními kancelářemi. Druhým rizikem se jeví přílišný spěch při zavádění honosných názvů pro některé služby, které se teprve tvoří (konzultant se zpočátku omezenými kompetencemi se stává lehkým cílem pro kritiku firem, které mají vysoká očekávání). A přílišná posedlost samofinancováním (tlak na rychlý růst tržeb) může vést k diskriminaci některých klientů (růst cen by měl nastat až s růstem kompetencí konzultantů).
Myslím, že se nezbývá než těšit, až budeme tyto starosti řešit také v České republice. Mám za to, že jednat už musíme. A začít bychom měli u našich „hříchů”.
